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Los Números de la Empresa Familiar

Dice el mito a que a los abogados no nos gustan los números. No es cierto. Sí nos gustan, pero ordenaditos. De uno en uno, como en fila india. La prueba es que nos encanta nombrar los artículos de las leyes: “Artículo 34, párrafo 3, de la Sección 1ª, del Título III de la Ley 76/2003”.

Lo que no nos gustan son las matemáticas. Diferenciales, integrales, ecuaciones… donde se mezclan letras, números, signos y símbolos. Eso no nos gusta. Nos suena a orgía numérico-festiva a la que, como siempre, no estamos invitados los abogados.

Yo soy como el resto de mis colegas. Me gustan los números en fila india. Por eso voy a resumir todo lo que sé sobre la empresa familiar en 9 números. Como si fuera la canción “Conteo Regresivo” del salsero Gilberto Santa Rosa, pero pa´lante no pa´tras (o sea, comenzando por el uno).

  1. Un Mesosistema. La empresa familiar es, en realidad, un sistema de sistemas. Una especie de galaxia compuesta por sistemas solares que interactúan unos con otros. Con planetas, satélites, cometas y asteroides. La Familia, la Empresa, los Órganos de Gobierno, los Accionistas. Las Ramas Familiares y las Generaciones Familiares. El Legado, la Gobernanza, la Sucesión, la Profesionalización y la Cohesión.
  2. Dos caras de la misma moneda. La empresa familiar y la familia empresaria. Los dividendos y las metas. Los afectos y el ADN.
  3. Tres grandes diálogos. Cómo está viviendo la Familia. Cómo están funcionando las compañías. Cómo están rindiendo las inversiones.
  4. Cuatro círculos a los que las personas pueden pertenecer y lo hacen todo más complejo: Familiares – Ejecutivos – Accionistas – Miembros de la Gobernanza. Familiares que son empleados y accionistas. Ejecutivos que son accionistas y familiares. Directores de Junta Directiva que son familiares y ejecutivos. Etcétera.
  5. Cinco retos esenciales de toda familia empresaria. Diseñar el legado futuro que la familia quiere construir en conjunto. Establecer las normas y órganos de la gobernanza. Gestionar las sucesiones en los liderazgos familiares y corporativos. Profesionalizar las compañías para alcanzar el crecimiento imprescindible. Construir la cohesión familiar y la realización individual.
  6. Cinco más uno. Los cinco retos esenciales más un reto de método: conformar un equipo de familiares que sean capaces de darle orden y futuro al mesosistema.
  7. Siete claves para gestionar la sucesión:
  • La sucesión siempre es de liderazgos en plural; el poder se puede y se debe compartir.
  • El “para qué suceder” es mucho más importante que el “quién sucede a quien”.
  • Debe haber un procedimiento formal y transparente de sucesión antes de necesitarlo.
  • Hay que gestionar cada sucesión como un proceso de cambio.
  • Delegar la búsqueda y la preselección en un experto imparcial facilita el proceso.
  • Invertir en la capacitación continua de los familiares es la mejor estrategia para tener buenos sucesores.
  • Si no quiere dejar el puesto, dígalo claro y alto.
  1. Ocho funciones debe cumplir toda familia empresaria.
  • Dar una identidad colectiva a sus miembros.
  • Definir el propósito común de la familia.
  • Garantizar un cierto grado de solidaridad mutua.
  • Establecer el grado de intimidad que sus miembros quieran.
  • Dar relevancia a todos sus miembros.
  • Respetar la independencia individual.
  • Establecer un sistema de comunicación asertiva y transparente.
  • Permitir el cambio para que la familia pueda adaptarse al entorno.
  1. Cinco más cuatro. Cinco retos más cuatro círculos.

¡Ya está! Sólo falta ponerle música. Bueno, música y un final…

Si. Un final. Porque estas líneas son algo más que el desagravio numérico de un abogado. Pretenden algo más…

Lo que trato de hacer aquí es quitarle a la gente el miedo a la complejidad de la empresa familiar. Todos los que tenemos algo que ver con las familias empresarias, ya sea desde dentro de ellas o desde sus aledaños (coaches, consultores, asesores, ejecutivos, etc.) somos conscientes de la complejidad del tema. Y esa complejidad echa “pa´tras”. Los miembros de las familias empresarias, aún conscientes de que algo no marcha bien, dudan en como abordar los problemas. Los ejecutivos a los que las empresas familiares les ofrecen un puesto dudan en aceptarlo. Los coaches que son requeridos para ayudar dudan si comprenderán bien esa maraña de relaciones.

Creo que algo que les puede ayudar a todos es poner orden en esa complejidad. Resumirla en 9 números. Eso no hará más fácil abordar los problemas de una empresa familiar pero sí hace más sencillo comprender lo que está pasando y, espero, perderle el miedo a esa complejidad y empezar a disfrutar de ella. Ojalá el 2018 sea el año en que eso suceda.

Game of Thrones

Game of Thrones y la Empresa Familiar

Game of Thrones El verdadero propósito de estas líneas es demostrarle a mi mujer que veo GoT sólo por estrictas razones profesionales. Como estudioso de la Empresa Familiar no me lo puedo perder. A sabiendas de que no lo voy a conseguir por mucho que me empeñe, igual voy a tratar. A ver si de casualidad cuela. Nadie me podrá negar que GoT va de familias: los Stark, los Lannister, los Targaryen, los Baratheon, etc. Pero además, esas familias son ejemplo viviente (bueno, viviente no exactamente… pero se me entiende) de las 8 características que tienen todas las culturas familiares:
  • Identidad de la Familia. Esa la tengo ganada. Todas las familias de la serie tienen una identidad bien definida representada por sus símbolos, lemas y valores. Los Lannister son igualitos a una corporación familiar. Su escudo, el león, es un logotipo clarísimo. Y su lema: “un Lannister siempre paga sus deudas” ya lo quisiera como slogan más de una compañía de seguros o una casa de inversión. Y qué decir de los valores del fundador. La familia tiene que mantener el poder pase lo que pase. Vamos bien. La primera función de la cultura familiar, dar identidad, está clara.
  • Propósito de la Familia. Esta también está clara, ¿no? Los Targaryen, por ejemplo, están loquitos por volver a ser importantes y demostrar que la afición del padre por quemar gente es cosa del pasado. Ahora tienen una líder joven y muy emprendedora. En poco tiempo ha montado un negocio por todo lo alto. Sí, sobretodo el de los dragones. No está claro si es de transporte aéreo o de eliminación de plagas con fuego pero tiene muy buena pinta. Además, también está el negocio de los tipos a caballo con las hoces. Esos lo mismo te cortan el césped del jardín que te degüellan al vecino. Y luego tiene una compañía de limpieza a domicilio con un nombre muy apropiado para eso: los “Inmaculados S. A.”. En fin, un portento de muchacha que deja claro lo importante del propósito de su familia. Segunda función cultural, demostrada.
  • Relevancia de los Miembros. En algunas familias todos importan y, en otras, no. Los Lannister, por ejemplo, algunos miembros no pintan nada aunque estén al frente del equipo ejecutivo de la compañía, perdón, del reino he querido decir. El que manda es el abuelo. En los Baratheon todos han tenido su importancia. El lío les vino con la sucesión del hermano mayor pero todos participaron en el lío aunque no les fue muy bien. Por su lado, en los Stark cuenta la opinión de todos los hermanos (aunque sea porque caen como moscas y lo que piense al último mono siempre es importante porque uno no sabe si va a acabar siendo el líder…).
  • Solidaridad para los Miembros. Hay familias que la solidaridad la promueven sólo entre la familia cercana. Y, otras, la exigen hasta para con el último gato… por muy lejos que esté. Los Lannister son más de solidaridad entre los más cercanos. Los Stark la esperan más.
  • Intimidad entre sus Miembros. Los Lannister, de nuevo, se llevan la palma en esta característica. Es cierto que Tywin Lannister, el líder familiar, no habla con los hijos y nietos de nada que no sea su negocio: el poder. Pero la escena entre los dos hermanos (el alto y guapo y el bajito y feo) cuando uno está en la prisión y el otro le visita demuestra gran intimidad. Ahí hablan de ellos mismos. De nada que no tenga que ver con su verdadera relación de hermanos.
  • Independencia de los Miembros. Esta característica se refiere a qué tan dependientes o independientes son los miembros de la familia. La rubia de los Targaryen es tremenda en esto de la independencia. Ella solita va y viene y monta negocios y alianzas sin que nadie de la familia se meta. Claro que, como es la única que queda, pues tampoco es muy difícil. Pero los Stark tampoco están mal en esto de que cada uno siga su propio destino sin que la familia se meta a decirles lo que tienen que hacer. Uno se va al Muro, el otro se va detrás del Muro. Una se dedica a tener más caras que un político en elecciones. Ah!! Y nadie les dice con quien se tienen que casar. Aunque en esto de las bodas no sean muy buenos…
  • Asertividad en los Conflictos. Otro ejemplo clarísimo de característica cultural de las familias. En esto los Lannister como que no están finos. Son más de abordar el conflicto desde la agresividad (violencia, veneno, soborno, amenazas, o similares). Los Baratheon, pues tampoco son mucho de decirse las cosas sin dañarse. Son más bien de dañarse sin decirse ni jota. En fin, que la mayoría de las familias de la serie son de una cultura bastante agresiva en esto de abordar los conflictos. Pero que los abordan, los abordan. De eso no tengo duda. Así que la característica cultural está ahí. Así que también cuenta.
  • Flexibilidad para la Adaptación. Esta característica cultural se refiere a que hay culturas familiares que admiten mejor que otras el cambio de roles. Eso es importante para adaptarse a los cambios del entorno. En esto, los Lannister también son muy buenos. El hermano pequeño, el pequeño pequeño, ha sido Maestro de la Moneda, Mano del Rey, Copero del Rey, Cautivo del Rey, Enemigo del Rey… vaya que sin problemas ocupa el rol que le dan.
Está claro. Las 8 características de la cultura de una familia están más que probadas. Está claro que hago bien viendo la serie. Estoy convencido. No estoy perdiendo mi tiempo. Ahora sólo falta que alguien me crea…
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Coaching de Equipos en la Empresa Familiar

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¡Mi cuñado se ha hecho coach!

Esta frase, por sí sola, puede sonar terrorífica.

La amenaza de oír al cuñado de turno contándote sus historias de coach en la cena de Navidad descompensa a cualquiera. O, aún peor, queriéndote dar coaching entre el primer plato y los postres y que, encima, eso le cuente como horas para su certificación… ¡Una visión horrible!. Por suerte, en mi caso no es así.

En primer lugar, porque resulta que yo soy ese “cuñado que hace coaching”. Soy asesor de familias empresarias y utilizo el coaching en algunos procesos de transformación, ya sea con miembros de familias empresarias o con primeros ejecutivos de las empresas familiares, nunca con mi familia. Lo intenté una vez con mi mujer y, en cuanto me oyó una preguntita medio rara, me puso la cara de “no me vengas con esas que te conozco mejor que tú mismo…” Mi instinto de supervivencia me recordó que ella es sabia y nicaragüense, o sea que mejor si le quiero decir algo se lo digo clarito y espero a que ella me aterrice…

En segundo lugar, porque mi cuñado es de Badajoz y los extremeños nunca sacrifican una fiesta familiar con nada que no sea pura celebración de la vida. Además, él tiene un don natural para escuchar sin dar consejos y fue seleccionado en su compañía para hacer un programa de coaching interno y eso le permitió ayudar a algunos de sus compañeros en otras áreas y geografías.

Como asesor de familias empresarias me encuentro con muchos coaches o terapeutas trabajando con algún miembro de las familias a las que asesoro. En general son excelentes profesionales que, a nivel individual, ayudan en el proceso de transformación familiar que llevamos en paralelo. Los mejores comprenden muy bien la complejidad que viven en el día a día sus clientes por el mero hecho de pertenecer a una familia empresaria. De igual forma, me he encontrado con colegas de la consultoría de familia que me dicen “yo por la empresa ni aparezco, no me interesa”. En el Foro de la Empresa Familiar nuestra visión es distinta.

Las personas con las que colaboramos no son la suma de sus partes. Son personas integrales con múltiples roles derivados de su pertenencia al mesosistema familiar (Familia – Accionariado – Órganos de Gobierno – Empresas). Por eso, en el Foro de la Empresa Familiar veíamos tan necesario abrir un espacio donde los profesionales de coaching pudieran obtener una formación básica pero rigurosa en Empresa Familiar.

Igualmente, no concebimos la asesoría a las familias empresarias desde la atalaya de una consultoría soberbia que le dice a la familia lo que debe hacer y lo que está bien o mal. Que no se me malinterprete. Creo que el asesor de familia debe diseñar los procesos de cambio y ser claro con sus recomendaciones. Debe exponer claramente los riesgos de algunas decisiones familiares. Debe revelar la legitimidad de ciertas decisiones y de ciertos decisores. Pero para nosotros, la asesoría a las familias empresarias se ejerce desde el respeto a su soberanía y consiste en acompañarlas en su propio y único proceso de cambio y crecimiento. Y para eso, el coaching es una herramienta fundamental porque, por definición, consiste en articular una conversación en la que se ayuda al cliente a cambiar su perspectiva y ver posibilidades que, antes, no podía ver.

El coaching de equipos hace algo aún más interesante para un asesor de familia: le da un entrenamiento en mirar la familia como un sistema. Le ayuda a ver la red invisible de relaciones y reglas y le enseña a ponerla a trabajar a favor de acuerdos sólidos. Y eso es fundamental cuando de lo que se trata es de ayudar a la familia a construir un legado futuro común.

El maridaje entre el coaching de equipos y las mejores prácticas de la empresa familiar incrementa la efectividad de los profesionales que colaboramos con las familias empresarias. Pero también ayuda a los líderes de las familias empresarias. Y ese es su gran poder oculto.

Cuando un líder familiar (ya sea al frente del negocio o presidiendo algún órgano de gobierno) consigue atar los cabos del coaching de equipos con los de la teoría de la empresa familiar, su efectividad se dispara.

Este aprende a “tomar perspectiva” de lo que está pasando, a ver a la familia, o al comité del que sea líder, como un sistema donde su función principal es observar, escuchar, abrir diálogos, crear posibilidades, generar confianza, aterrizar acuerdos, construir sostenibilidad…

Es por todo lo anterior, que el Foro de la Empresa Familiar llevaba tiempo queriendo impulsar un seminario de Coaching de Equipos en la Empresa Familiar y fue cuando conocimos a la Escuela Europea de Coaching cuando estuvimos seguros de con quien queríamos materializar la iniciativa. La mezcla de rigurosidad, simplicidad y cercanía fue lo que nos reunió a ambas instituciones y nos animó a colaborar y así celebramos la primera edición el pasado junio en Ciudad de México. Ahí tuve el privilegio y el placer de co facilitar el seminario con Luís Carchak, uno de los mayores expertos mundiales en coaching de equipos. Y ahí, decidimos celebrar muchas ediciones más…

Nota final: este texto ha sido aprobado por mi cuñado, por mi hermana, por mi esposa y por mi madre que me dice que no escriba barbaridades.

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¡No haga caso!

Yokoi Kenji es un disertador colombo-japonés que tiene varios videos en YouTube con su filosofía laboral que, básicamente, se resumen en que “la disciplina, a la larga, vencerá a la inteligencia”. En uno de ellos cuenta un pequeña historia en la que un empresario desesperado por seleccionar buenos ejecutivos entrevista personalmente a varios. Después de hacer varias entrevistas a gente con historiales impresionantes se decide por un candidato que a pesar de no tener mucha experiencia ni formación contestó la pregunta de ¿usted qué sabe hacer? con un rotundo: “Yo sé hacer caso”. ¡¡Contratado!! Por supuesto, como el bueno de Yokoi es japonés y, además, habla en cristiano… pues todo lo que dice parece cierto y dotado de un áurea oriental que a los latinos y a los mediterráneos nos parece pura sabiduría. Hace 25 años conocí a otro Kenji. Fue en Inglaterra cuando estaba estudiando el poco inglés que ahora perpetro. Alegre, dicharachero y, probablemente, el japonés más perezoso que haya existido. Fuimos grandes amigos. Fue a visitarme a España y se fue creyendo que el whisky con coca cola estaba subvencionado por el Estado porque cuando pedía uno (uno tras otro, quiero decir) sólo me daba una moneda de 100 pesetas y, gracias a la generosidad de mis amigos, recibía una copa que valía 10 veces más. Se fue encantado de España y con un dolor de cabeza que, supongo, le duró años. Lo más importante que me enseñó Kenji, el que conocí hace 25 años, es que los japoneses no siempre tienen razón… Bendito sea por eso. Este otro Kenji (el de YouTube) está generando estragos. Por supuesto que su mensaje de “haga caso” ha sido comprado inmediatamente por los que creen que ser jefe es dar órdenes y la función del resto es… ¡hacer caso! Además, para colmo, cuando estos jefes invocan la gran enseñanza de Yokoi Kenji (y olvidan los más de 20 años de crisis económica japonesa) siempre encuentran un ejemplo de iluminación personalista de algún líder empresarial que yendo en contra de todas las opiniones y análisis de su organización logra imponer su intuición y producir un gran éxito. Nadie se acuerda de los millones de dólares que se pierden o se dejan de ganar siendo obedientes y haciendo caso al que se cree que tiene la razón cuando lo que en realidad tiene es el poder. Que es muy distinto. Las empresas familiares están llenas de ejemplos de líderes carismáticos que lograron construir grandes legados confiando en su intuición y dirigiendo con puño de hierro los destinos de sus organizaciones. ¿Entonces? ¿Hacemos caso o no hacemos caso? ¿Nos convertimos en líderes que imponen su intuición u optamos por dar participación a nuestra gente y delegar? Depende de cuánto quieran que duren sus organizaciones después de que ustedes se vayan… Si les importa un comino. Hagan que todos en su empresa les hagan caso y les obedezcan. Conseguirán empresas obedientes. Si quieren que sus empresas perduren después de ustedes, compartan las decisiones. Así de simple. Cuando decimos a nuestra gente qué hacer y cómo hacerlo estamos dando dos mensajes que, a la larga, tiran el dinero por la ventana: no confío en que sepas hacer tu trabajo y sólo yo sé hacerlo. La gente tiene que equivocarse para aprender. La función del líder es que esto no sea muy a menudo pero, sobretodo, que nadie se quede sin aprender algo valioso después de un error. Y que nadie tome decisiones complejas sin compartir el análisis y decisión con los demás. Eso es trabajo en equipo: compartir las decisiones.
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Johnny McDonald

A pesar del nombre del personaje del título, aviso, no esperen leer acá sobre ningún gurú de la transformación de la empresa familiar. El señor McDonald ha sido batería del grupo musical nicaragüense Llama Viva durante más de 40 años y esto va de equipos de alto rendimiento. Fue hace como un mes cuando unos amigos me llevaron a ver un concierto tributo a Santana y a Creedence Clearwater Revival. La invitación no dejó de inquietarme. La idea de un grupo de músicos nicas tocando rock & roll me pareció un poco extraña. Tanto, supongo, como le parece a los nicaragüenses la idea de un grupo de españoles tocando rock. En cualquier caso, disciplinadamente, me apunté al evento dado el entusiasmo de mis amigos (y sobretodo de mi esposa…). Y me quedé completamente sorprendido. Lo que vi fue un ejemplo de buen hacer musical pero lo que más me sorprendió fue que, en un momento de la actuación, me pregunté a mi mismo: ¡pero quién es el líder de este grupo! Y no me fue fácil responderme. Primero me pareció que el cantante era el líder. Era uno de los más jóvenes (unos 35 años), ocupaba la posición central del escenario y era el que, como su nombre indica, cantaba más. Sin embargo, en un momento determinado se fue del escenario… O sea, que no era el líder o, por lo menos, no en los momentos en que se iba vaya usted a saber dónde… Luego supuse que el líder era el guitarrista. Un chico jovencísimo con un virtuosismo asombroso con la guitarra eléctrica. Había momentos en que el chaval brillaba y parecía en que en el escenario sólo estaba él. Pero, después de unas cuantas canciones, lo descarté como líder. La idea de que un joven de 20 años liderara a un grupo de  provectos rockeros (jóvenes de más de 50 y de más de 60) que ya llevaban tocando juntos 20 años cuando él nació no me pareció lógica. Además, el chaval, cuando llegaba un momento en que él no tenía que tocar, se lanzaba a su celular. Sospecho que diciéndole a la novia cuánto le quedaba para dejar a sus compañeros y pasar a buscarla. Mis prejuicios de persona con más de medio siglo hizo que mi apuesta volviera a los músicos más mayores. Entonces, me sorprendí a mi mismo absorto con el percusionista detrás de los bongos. A pesar de su parecido con el padre del actual líder norcoreano, lo deseché como líder de la banda. Tal vez por más prejuicios míos… ¿bongos y rock y liderazgo y Corea del Norte? De repente lo tuve claro. Claro!! El bajista. Era la viva imagen de Carlos Santana así que debía ser el líder!! Además, le pillé varias veces dando la entrada y marcando el ritmo para que el joven guitarrista pudiera lucirse sin opacar al resto antes de escribirle a la novia que no, que aún no terminaban de tocar, que le esperara. Y cuando mis pesquisas en búsqueda del líder de la banda parecían haber terminado, mi vista recaló en otro percusionista. Mayor, con un sombrerito más propio de la Salsa que del Rock. Manejaba una especie de batería eléctrica y unos timbales. Cantaba, dio unas palabras de bienvenida, marcaba el ritmo alternándose con el doble de Santana. ¿Sería él el líder? A todo esto, tras varias canciones no había ni rastro de Johnny McDonald. Detrás de una batería enorme se sentaba un joven de veintitantos. Magnífico por cierto. Finalmente llego Johnny. Vestido de blanco de pies a cabeza. Prototipo de granadino. El joven le cedió su puesto al frente de la batería. ¿Otro líder? Mi orgullo profesional de catador de talentos ya no lo soportaba más… No daba ni una. Pero lo más sorprendente fue que tras un par de canciones, el joven baterista se sentó junto a Johnny tocaron juntos la enorme batería. Impresionante. El pianista hizo un solo. Y brilló. El joven guitarra se marcó un solo. Y brilló. El doble de Santana brilló haciendo protagonista a su bajo. El doble de Kim Jong-il brilló con sus bongos. El señor del gorrito brilló. Todo el mundo en la banda brilló. Varias cosas más casi me hacen levantarme e hincarme de rodillas ante la banda: •    Su desempeño conjunto fue excelente. Juntos sonaban de maravilla y mantuvieron a los asistentes de lo más contentos oyéndoles. •    A ellos, a los músicos, se les veía disfrutando como locos, gozando de lo que les unía a pesar de ser tan distintos por edad y por el instrumento que cada uno tocaba. •    Era sorprendente su coordinación. Se notaba que le dedicaban tiempo a los ensayos, a mejorar como grupo. •    Se ayudaban a brillar unos a otros. Colaboraban en vez de competir. Pero hubo una cosa más. Algo mágico y ritual. Todos los presentes asistimos, sin saberlo, a un rito perfecto de sucesión. Johnny McDonald escenificó perfectamente lo que debe ser una sucesión generacional. Cuando estaba tocando la batería, se fue echando para un lado y permitió que el joven baterista que comenzó el concierto, se sentara a su lado. Juntos tocaron varias canciones y en una de ellas, Johnny se fue levantando poco a poco, sin dejar de tocar, disfrutando de compartir el mando con su heredero. Hasta que en un momento mágico, sin que la audiencia casi se percatara, Johnny dejó de tocar mientras todo el protagonismo pasó a su sucesor. Y Johnny no desapareció del escenario, se quedó ahí sin estorbar, como diciendo “yo sigo aquí, pero ya no toco, ahora disfruto…” Todo un ejemplo para los líderes de las familias empresarias y para sus ejecutivos. No vayan a Harvard, Warthon o Babson a aprender cómo se gestiona una sucesión generacional ni como se construye un equipo de alto rendimiento… vayan a la mágica Managua y con un Flor de Caña en la mano disfrútenlo en vivo y en directo.
brujula Miguel de Merodio

La Brújula de las Juntas

En muchas ocasiones me encuentro con familias empresarias que están afrontando el reto de tener una junta directiva por primera vez. Y les resulta difícil decidir qué tiene que hacer la Junta y que no. Espero que esto ayude un poco… Las funciones de una Junta Directiva se pueden representar como si fueran puntos cardinales de una brújula. El Norte debe ser poner foco en el Largo Plazo. El Sur debe ser mirar al Corto Plazo. El Este es estar atento a lo Externo. El Oeste es analizar lo Interno. Esa combinación de puntos cardinales da como resultado 8 funciones críticas que toda Junta Directiva debe desarrollar. Noreste (NE): Largo Plazo / Externo.
  • Definición de la Estrategia e Identificación de los Riesgos Esenciales.
Es fundamental que las Juntas Directivas den dirección. Y que esta dirección sea eso: dirección. Y no órdenes. Si las Juntas no se dedican a la estrategia, muy a menudo, nadie lo hace. O lo que es peor. La Administración recibe mensajes como “la empresa va bien pero… no estamos contentos”.
  • Análisis de Tendencias Globales.
Los ejecutivos tienen una gran presión por ejecutar el corto plazo. Por prevenir lo que va a pasar en el trimestre o en el año. Por detectar las amenazas de la competencia. Normalmente tienen poco tiempo para analizar tendencias globales o comprender cambios en el entorno más distante. Para eso debe estar la Junta. Sureste (SE): Corto Plazo / Externo.
  • Entorno Local.
Qué está pasando con los reguladores. Qué legislación cambiará y en qué sentido. Cómo lo que pasa fuera de la empresa nos impactará a corto plazo. Esta es una función crítica a ejercer por la Juntas que deben contar con personas bien informadas.
  • Gestión de Crisis.
Las crisis no son el día a día. Pero cuando se dan, hay que gestionarlas reaccionando muy rápidamente y calibrando muy bien los impactos en el entorno externo de la compañía. Las Juntas Directivas no suelen gestionar las crisis porque esta materia necesita más velocidad que consenso. Lo que sí puede y debe hacer la Junta es regular qué hacemos cuando surge una crisis para no salir como gallinas sin cabeza. ¿Qué consideramos crisis? ¿Cuál es el protocolo ante una crisis? ¿Quién es el vocero? ¿Cómo garantizamos la continuidad del negocio? Suroeste (SO): Corto Plazo / Interno.
  • Control Interno.
En las empresas familiares de 1ª y 2ª generación la Familia ejerce en muchos casos ese control interno porque está presente en el negocio las 24 horas del día. Pero cuando no es así, cuando la familia está en las Juntas Directivas de los negocios de lo que debe preocuparse es que haya mecanismos de control interno. Incluido el ambiente de control.
  • Seguimiento a la Gestión y Resultados.
Esta es la función que nunca falta. Darle seguimiento a los resultados y pedir cuentas a los gestores. Hacerlo bien es fundamental. Y eso significa ser claro pero aportando. Noroeste (NO): Largo Plazo / Interno.
  • Desarrollo del Gobierno Corporativo.
Velar por un adecuado gobierno corporativo es función de la propia Junta. Eso no sólo incluye el establecimiento de los comités necesarios o la selección de los miembros. Va más allá. Incluye implantar un sistema de evaluación y retroalimentación sobre el desempeño colectivo e individual de la propia Junta.
  • Desarrollo de la Cultura e Institucionalización de las Políticas.
Por último pero no menos importante es definir la cultura que se quiere tener y velar por la institucionalización de la organización.
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¿Bien o en Familia?

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Cartel de la película de cine – Navidades, bien o en familia

Las Navidades han terminado, sin más bajas que reportar que el botón de mi pantalón. No pudo soportar la presión de tanto cordero y tanto polvorón y tanto jamón y terminó por saltar al vacío. No lo he vuelto a ver. Al regreso al trabajo de las vacaciones de fin de año siempre hay alguien que te suelta el chistecito de… “¿Qué tal las Navidades? ¿Bien o en familia?”. Es curioso que de la familia, como institución social, digamos las cosas más maravillosas y también las más atroces. La familia es el argumento de películas como la española “La Gran Familia” o la estadounidense “Cheaper By The Dozen” y también de “Meet The Fockers” o “El Padrino”. Es sinónimo de unidad, sacrificio y amor incondicional y, al mismo tiempo, de dominación, traiciones y odios fratricidas. Quizá sea porque la función esencial de la familia sea convertir a seres humanos dependientes en personas independientes. La familia es una máquina de transformar bebés obsesionados con dormir, llorar y echarse a la boca cualquier cosa con aspecto desagradable en hombres y mujeres hechos y derechos. Pura alquimia que combina mágicamente mucho control y protección con muy poca libertad para, poco a poco, cambiar la fórmula a una de libertad, respeto e independencia. Equilibrio constante entre control y libertad. En Navidad volvemos de repente al escenario donde éramos dependientes. Nos encontramos de sopetón con los recuerdos de cuando ni nuestra voluntad ni nuestro criterio se valoraba mucho. Inconscientemente añoramos los cuidados, los mimos y la seguridad que sentíamos en brazos de nuestra madre y, al mismo tiempo, se nos activan todas las alarmas para defender nuestra independencia conquistada. Puro equilibrismo y estrés. Pero nuestra familia de origen (la de nuestros padres y hermanos) nos da más cosas que esa alquimia de control y libertad que nos transforma en adultos. Nos da identidad. Nos da solidaridad, es decir, “estar ahí si algo sale muy mal”. Nos da intimidad. Nos da relevancia porque nuestra opinión es (o debería ser) importante para ella. Nos da (o debería dar) respeto a nuestra independencia.  Por eso nuestra familia de origen sigue siendo importante cuando ya ha cumplido su finalidad principal: criarnos. Por eso, por todo lo que nos da también merece que le demos algo a cambio. Las familias empresarias más exitosas son especialistas en gestionar ese conflicto control – libertad y en dar a cambio lo que la familia de origen necesita para seguir sirviendo para algo cuando sus miembros son adultos. Especialmente aquellos miembros más involucrados en la dirección o en la gestión (imagínense un año lleno de reuniones familiares de Navidad… pero sin la comida ni los regalos). ¿Cómo lo hacen? Lo primero que hacen es que dan a sus miembros un propósito común que trasciende de su individualidad: construir un legado para la siguiente generación y generar impacto positivo en su entorno. También han aprendido a delimitar foros de diálogo y a poner reglas que ayudan a mantener la cohesión del grupo sin anular la individualidad e independencia de los miembros. Además, cuidan las formas, los ritos. Y las Fiestas Navideñas son rituales de pertenencia, de intimidad y de cohesión. Esa es su verdadera importancia: renovar nuestros votos de identidad y compromiso con lo común. Las cenas navideñas son los mecanismos con los que le decimos al resto: aún soy parte de esto. Los regalos son símbolos de intimidad con los que decimos “he estado pensando en ti y creo que esto te puede gustar” y con los que nos dicen “eres lo suficientemente importante para mi como para que haya invertido mi tiempo pensando en ti”. Las sobremesas también son rito de intimidad y relevancia: “te cuento mi vida íntima porque me importas tú” y “disfruto de tu conversación porque tu opinión es relevante para mi”. Y qué pasa con los familiares políticos. En las familias empresarias suelen tener muy claro que no son familia en sentido estricto y que, por tanto, hay foros en los que no van a ser invitados y otros en los que sí. La Navidad es uno de los que sí. Aún ahí, se saben actores secundarios y no quieren robarles protagonismo a sus parejas y, por eso, las acompañan y están presentes para demostrar el aprecio y el compromiso con la cohesión de esa familia que no es la suya. ¡¡Y tienen una paciencia!! Saben que, como decía mi abuela, “no es lo mismo maldecir que mal oír” así que si su pareja critica a la familia… ellos ponen cara de bobos y miran para otro lado pero no caen en la trampa de opinar. Y si se les presiona mucho… pues mienten como bellacos. Pero nunca critican a la familia de su pareja. Para eso ya tienen la suya propia. Las Familias Empresarias más longevas y exitosas son, en esto de la Navidad como en muchos otros temas, también fuente de ejemplo y aprendizaje.
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Esquizofrenia y Familia Empresaria

La cercanía de las fechas internacionales dedicadas a la Empresa Familiar y a la Salud Mental me animaron a escribir estas líneas. Lo dudé bastante porque no quiero banalizar una enfermedad como la esquizofrenia que genera mucha angustia y dolor a mucha gente.

5 de octubre Día Internacional de la Empresa Familiar

7 de octubre Día Mundial de la Salud Mental.

  Más bien, al contrario, al utilizar la esquizofrenia como metáfora para lo que ocurre en las familias empresarias y su tratamiento como aprendizajes posibles espero estar normalizando la enfermedad. Haciéndola algo común a lo que se puede mirar de frente. Sin evadirla ni pretender que no existe. Aprender, en definitiva, de la gente que con valentía lidia con ella todos los días. La esquizofrenia nos evoca disociación de la personalidad. Alucinaciones, delirios, percepción distorsionada de uno mismo… Algo así como ser dos cosas al mismo tiempo y estar en conflicto con uno mismo. Y eso es lo que me recuerda a la situación estructural de las relaciones en las familias empresarias. Una de las cosas que más definen a las empresas familiares es la variedad de roles que, al mismo tiempo, confluyen en algunos o muchos de los miembros de la familia empresaria que está al frente de los negocios. En otras palabras, en las familias empresarias uno es muchas cosas al mismo tiempo. Uno vive en una especie de esquizofrenia permanente. Esa complejidad de roles viene determinada por la pertenencia de las personas a uno o más de los siguientes cuatro círculos:
  • El círculo de la Familia (padres, hijos, hermanos, primos… pero también cuñados y suegros).
  • El círculo del Accionariado (accionistas que, en alguna empresas familiares, no siempre tienen por qué ser familia).
  • El círculo del Gobierno (miembros de juntas directivos o consejos de accionistas que, a veces sí y a veces no son familia o accionistas).
  • El círculo de la Empresa (empleado de las empresas familiares que a su vez pueden ser familia, accionistas o miembros de las juntas directivas)
4-circulos_miguel_de_merodio_c Las posibles combinaciones son, ni más ni menos, 15. Algunos tienen la suerte de ser sólo una cosa (sólo familiar, sólo empleado, sólo accionista o sólo miembro del gobierno corporativo). Ejecutivos no familiares, accionistas minoritarios, familiares sin acciones ni otras responsabilidades, etc. Otros no tienen tanta suerte y su vida se empieza a complicar porque tienen dos roles. Son familiares y empleados. Accionistas y familiares. Consejeros y familiares. Y los que tienen realmente “mala suerte” son los que son tres o cuatro cosas a la vez. Por ejemplo, el miembro de la familia que es accionista y ejecutivo de alguna compañía de la Familia. O el familiar que es empleado y está en la junta directiva representando acciones que no son suyas. O, el caso más extremo, el familiar accionista que es ejecutivo y consejero al mismo tiempo. ¿Por qué hablo de “mala suerte”? Porque esas situaciones requieren un gran esfuerzo individual para poder manejar adecuadamente esa confluencia de roles. Cuando un hijo, que es accionista y ejecutivo de la empresa familiar, habla con su padre que, a su vez, es el accionista mayoritario y preside la junta directiva hay cosas admisibles o no, dependiendo desde el círculo del que le hable. Como hijo tal vez sea admisible enfadarse con su padre o recriminarle algo. Incluso que la conversación pueda subir de tono. Y viceversa. Pero como ejecutivo presentando los resultados del mes al Presidente de la Junta Directiva, ya no es admisible ni tolerable una conversación en esos términos. Si ambos son accionistas son, por definición, iguales en su rol de propietarios y tienen derechos y obligaciones similares definidas por la ley y por las normas societarias. Disentir es uno de esos derechos. No será lógico, en ese momento, que el padre le reclame respeto u obediencia o asuma como una traición personal el no compartir en público un planteamiento sobre la estrategia de crecimiento de la organización. ¿Qué síntomas tiene esta especie de esquizofrenia organizativa? Pues algunos bastantes parecidos a la esquizofrenia médica. Creerme lo que no soy (percepción distorsionada de uno mismo). Ser hijo de accionista y estar seguro de que en el futuro lo seré, no es lo mismo que ser accionista hoy. Mis derechos y obligaciones no son las mismas. Así que invocar esos derechos sin tenerlos es una trampa que trae confusión sobre la legitimidad de quien tiene que decidir temas de la propiedad. Otro ejemplo. Ser el líder de una familia de 3ª generación no es lo mismo que ser el fundador. No nos podemos comportar igual porque el patrimonio que administramos no lo creamos nosotros y, desde que nos fue entregado, tenemos co-propietarios que tienen derecho a opinar y a estar informados con trasparencia. Brincar de rol en rol cuando me conviene (doble personalidad). Si, por ejemplo, estoy teniendo un debate de tú a tú con un ejecutivo que es mi par en el Comité Ejecutivo no es justo que para “salirme con la mía” esgrima mi condición de familiar o accionista diciendo perlas tales como “pensar así es muy fácil cuando no se trata del dinero de tu familia…” Y viceversa, si estoy teniendo una conversación con familiares no puedo esgrimir mi condición de profesional para decirles que su opinión no vale tanto como la nuestra porque “no tienen experiencia en grandes organizaciones” o “no comprenden el negocio”. Emocionar lo racional y racionalizar lo emocional (alteraciones del pensamiento y lenguaje). Si estoy teniendo un debate profesional es legítimo traer a colación las emociones que me generan pero… lo que no es útil es “emocionar lo racional” es decir, vender como racionales posiciones o argumentos que, en el fondo, son emocionales y tratar de enmascararlos con pseudo argumentos racionales. Ni viceversa. Tratar de racionalizar aspectos que son puramente emocionales o, aún peor, subestimar como “indebido” hablar de emociones. Creer que tengo la razón (delirios y creencias falsas). Todos tenemos creencias. Todos las consideramos acertadas. La patología organizativa no consiste en eso sino en asumir que no puedo estar equivocado y, por tanto, que no merece la pena escuchar otros planteamientos. Y, sobre todo, pensar en las creencias en términos de verdad o mentira en vez de cuestionarnos si esas creencias nos limitan o expanden nuestra capacidad colectiva de decisión y de acción. Mi hermana Nona colabora con una ONG llamada Solidarios para el Desarrollo que, entre otras cosas, organiza visitas por Madrid con personas con esta condición. Ahora acaban de fundar un blog muy interesante de estupendos relatos cortos: https://sabadosderelatos.wordpress.com . Ella me ha enseñado a no tener miedo ni lástima de esta enfermedad. Los esquizofrénicos, si reciben el tratamiento adecuado, pueden llevar vidas normales y son una fuente de valor para los que los rodean. Tal vez, lo que la ciencia sabe de esta enfermedad tenga enseñanzas para los que pertenecemos o ayudamos a las Familias Empresaria
  1. Sé consciente.
Los esquizofrénicos suelen ser conscientes de su situación y saben lo importante de tratar su enfermedad. ¿No es eso lo primero que deberíamos hacer nosotros? Reconocer la naturaleza compleja de los roles de la empresa familiar y ponernos manos a la obra para tomar nuestras “medicinas”. Si nos esforzamos, el tratamiento nos servirá para disminuir o incluso anular los síntomas de esa complejidad impuesta por la diversidad de roles. Algo recomendable siempre es dejar saber al otro desde el rol desde el que le hablo en cada momento. Es decir, dejarle claro qué puede esperar de mi y qué no cuando “estoy en un papel” determinado. Eso es, en realidad, algo fácil. Más difícil es pensar y actuar en cada momento desde el rol que nos corresponde en función de dónde estemos. Y, sobretodo, reconocerle al otro el derecho de hablar desde roles distintos cuando le corresponda. 2. Busca ayuda. Un persona con esquizofrenia debe acudir con regularidad al psiquiatra. A alguien externo que le ayuda. Las Familias Empresarias deben pedir ayuda sin complejos. Es difícil manejar toda esta telaraña de relaciones y se necesita ayuda de alguien que no esté en medio de ella. 3. Escucha, Conoce, Comparte”. En el día internacional de las enfermedades mentales mi hermana me envió un video genial.  Muestra a una chica joven que te empieza a contar sus estudios de moda en Amberes. Enseguida la historia te cautiva. De repente, ella cuenta que se le diagnosticó esquizofrenia y su voz empieza a escucharse mal, empieza a sonar tenebrosa. El efecto del audio nos revela el mensaje detrás del video: “escuchamos esquizofrenia y ya sólo escuchamos nuestro miedo”.
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La Familia Socialista

discrecion-francis-baconParece ser que mi hijos le han tomado el gusto a preguntarme temas difíciles cuando menos me lo espero. Si siguen así, no voy a tener mas remedio que comprarles la PlayStation 4 para que me den respiro. Ahora la pregunta ha sido ¿qué está pasando en el PSOE? Hubiera preferido que me preguntaran sobre el sexo. Esa me la sé. Pero parece que llego tarde y de eso ya saben (espero que sólo la teoría). Esta vez fue cuando estábamos viendo las noticias de la televisión española internacional y nos enteramos de que Pedro Sánchez, Secretario General del PSOE, había dimitido después de una reunión de la Comisión Ejecutiva del partido. Yo había estado toda la semana fuera trabajando y durmiendo en hoteles sin noticias de España y la actualidad que traía en la cabeza era el debate entre Trump y Hilary. Aunque vivo en Centroamérica desde hace años todos los días veo el telediario español. A veces, hasta 3 veces. Y a veces, hasta el parte meteorológico. Si, así es. Estoy en Managua atento a ver si llueve en Albacete. Pero esa es otra historia. Lo que quiero decir es que cuando me hicieron la pregunta yo me estaba topando con la noticia y no iba preparado. Y pensé… ahí vamos otra vez. ¿Qué les digo yo? Como buen consultor, el instinto me dijo: “haz una introducción para darles contexto… y para ganar tiempo a ver si se te ocurre algo mejor que la última vez”.
La diferencia principal es que una familia empresaria hubiera tratado estos temas con muchísima más discreción.
Así que comencé a contarles que el PSOE es el Partido Socialista Obrero Español y que ahora estaba en la oposición pero que había gobernado varias veces en España. Les conté que este año había habido dos elecciones en España y que las había ganado el Partido Popular pero sin apoyo suficiente para formar gobierno. Les expliqué que el PSOE se estaba debatiendo internamente entre abstenerse en el parlamento español y permitir que el Partido Popular gobierne o, por el contrario, tratar de aliarse con partidos de izquierda e independentistas y gobernar ellos. Si ni una cosa ni otra se daba pronto, España iría a sus terceras elecciones en un año. Un escenario que nadie quería. Justo cuando terminé el preámbulo y comprobé que no les había aburrido lo suficiente fue cuando se me ocurrió. ¡¡El PSOE es como una Familia Empresaria!! El “líder de la Familia” (Pedro Sánchez) había estado teniendo problemas porque los resultados del negocio (elecciones generales) habían sido desastrosos. Los peores de la historia. Su competidor tradicional (el Partido Popular) había vuelto a tener más ganancias (votos) que ellos, aunque tampoco les había ido muy bien… Pero lo que más le preocupaba eran los nuevos competidores, muy agresivos, que les estaban disputando la cuota de mercado en sus mercados naturales (los votos de la izquierda). Y llegaron los resultados del último mes (en las elecciones de Galicia y el País Vasco los nuevos competidores les habían superado en votos). Horrible. Hacía sólo una semana que se habían hecho públicos y todo se había precipitado. Las dos estrategias de la familia socialista estaban claras. Consolidar la posición como segundos del sector y permitir que el competidor principal lidere el mercado (el PP gobernaría en minoría y el PSOE lideraría la oposición en el Parlamento) o aliarse con los nuevos competidores para desbancar al líder (el PSOE gobernaría con apoyo de independentistas e izquierda radical). El líder optó por la segunda. Y, de repente, el Fundador habló!! ¿Pero no estaba retirado? ¿Qué hacía ahora el abuelo opinando? ¿No se daba cuenta de que estaba cuestionando el liderazgo actual? En el PSOE moderno el “fundador” es Felipe González (Presidente del Gobierno desde fines del 82 a mayo del 96 y la figura más conocida y respetada del socialismo español). ¿Y qué había dicho…? “Me siento engañado”. No estaba de acuerdo con que el líder pactara con competidores emergentes que querían romper las reglas del mercado… (apoyaban, entre otras cosas, el referéndum secesionista en Cataluña). La segunda generación del PSOE (la del ex Presidente Zapatero – Gobierno del 2004 al 2011) también estaba reclamando lo mismo. Y, para colmo, la “prima” Susana, la favorita de gran parte de la Familia por su carisma y resultados en su “Unidad de Negocio” se había pronunciado claramente a favor de la estrategia de no pactar con los competidores y cuestionó duramente al líder (Susana Díaz es la Presidente del gobierno regional de Andalucía –la mayor fuente de votos para el PSOE-). A pesar de ello, el líder continuó con su plan y para fortalecer su legitimidad después de las críticas recibidas, había propuesto consultar directamente a los accionistas (léase afiliados al partido). Y el caos se desató. Para impedir que el líder siguiera por ese camino, la mitad de los miembros de la “Junta Directiva” habían presentado su dimisión (los partidarios de Susana Díaz en la Comisión Ejecutiva dimitieron para forzar la disolución de la propia Comisión, el cambio de líder y permitir al Partido Popular gobernar en minoría evitando ir a las terceras elecciones en un año). La mayor amenaza para la familia socialista se había materializado. La sombra de la escisión se cernía sobre una “familia” con 137 años de historia. Después de una caótica reunión de la Comisión Ejecutiva, con afiliados a la puerta del Partido insultando a los “traidores” al líder, éste se había visto forzado a dimitir. La “Familia Socialista” ha afrontado, en una semana, todos los retos con los que las familias empresarias de verdad tienen que lidiar si quieren perdurar siendo relevantes y teniendo éxito:
  • El reto de Legado: las familias empresarias (como los partidos políticos) son grupos sociales con vocación de transcendencia y, por ello, es fundamental que sus generaciones compartan un mismo legado, una ideología. Si no hay un proyecto común ¿para qué seguir juntos? Y si no se tiene claro, toca aclararlo.
  • El reto del Gobierno: la institucionalidad de los órganos de gobierno es fundamental. Si no se respetan las normas de toma de decisión no habrá legitimidad para exigir su cumplimiento.
  • El reto del Liderazgo y Sucesión: si hay pugna de líderes, antes o después, el mercado castigará los resultados. Nunca todo el poder está en las manos de una sola persona. Comprender eso y lograr un balance adecuado es una buena vacuna ante las malas decisiones o la ruptura del grupo.
  • El reto del Crecimiento: los resultados importan y mucho. Pero la tendencia es mucho más importante que el resultado en sí. Unos malos resultados con buena tendencia son energía para las familias, las empresas, los equipos, los partidos, etc. Buenos resultados con tendencia negativa producen incertidumbre. Y la incertidumbre siempre necesita un liderazgo claro y legítimo
  • El reto de la Cohesión: las crisis sólo se superan con cohesión. Cuando ésta se resiente fuertemente la prioridad absoluta es volver a ser uno. Pero también hay otra salida: la división definitiva. Las Familias Empresarias hablan entonces de “podar el árbol”.
El símil creo que funciona. Salvo en una cosa: una familia empresaria hubiera tratado estos temas con muchísima más discreción. Y ahora, por si acaso, voy a comprar la PlayStation 4…
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Cadena Perpetua

La relación de hermanos es una de las más complejas que existen y, sin duda, es la más larga en la vida de un ser humano. Es la que nos une de forma perpetua con nuestros hermanos. Pero esto no necesariamente quiere decir que deba verse como una condena perpetua. La relación entre hermanos es contradictoria por naturaleza. Es fuente de apoyo y solidaridad. Pero también desde su inicio es una relación, (consciente o inconscientemente) de competencia. Competencia por la atención, el tiempo, el cariño y el reconocimiento de los padres. Competencia por los recursos de la familia (alimentación, vestido, salud, educación, etc.). Es la primera relación entre iguales que tenemos y es la que comienza a definir nuestra propia identidad. La identidad, por definición, se construye por contraste u oposición frente al “otro”, por diferenciación del “resto”. Y los hermanos son nuestro “resto” más cercano. Desde que nacemos, tenemos ya parte de nuestra identidad asociada al resto de hermanos. Podemos ser el mayor, o el menor, o el de en medio. El niño o la niña. El que se parece a papá o a mamá. Desde que somos pequeños, nos debatimos constantemente entre colaborar o competir. Entre imitar o diferenciarnos. Entre independizarnos o conectarnos. Entre exigir atención o exigir libertad. En el caso de las Familias Empresarias a esa relación se le añade un patrimonio en común que los vincula incluso cuando ya han alcanzado la madurez. Puede que ese patrimonio no sea su fuente principal de sustento y los hermanos sean independientes frente a el. Pero, igualmente dependen de él en el sentido de que les fuerza a relacionarse mutuamente para tomar decisiones. En cierto sentido, están encadenados al patrimonio común. Aquí es donde es recomendable aplicar la teoría de los equipos de alto rendimiento. Este enfoque, que surge de la ciencia del management, proporciona una ayuda para que miembros de una Familia Empresaria puedan convertir la cadena perpetua que los une en un vínculo de relación colaborativa y evitar así que se convierta en una condena de por vida,  especialmente, entre los hermanos. El Profesor de Harvard, Richard Hackman y el McClelland Center for Research and Innovation desarrollaron un modelo de eficiencia para equipos ejecutivos que se está aplicando con éxito en segundas generaciones de Familias Empresarias a lo que denominamos “Equipos de Accionistas Familiares”. La idea es sencilla y consiste en aplicar a la relación de hermanos que comparten un legado lo que sabemos que funciona en equipos de ejecutivos. La diferencia principal, en este caso, es que, cuando se ubican en el plano meramente familiar, entre hermanos no hay un jefe. Ahí, todos son iguales. Por eso en los equipos de hermanos funciona tan bien el liderazgo compartido y colaborativo que es una de las principales características de los top teams según la investigación de Hackman, Nunes, Burruss y Wageman (Senior Leadership Team. What it takes to make them great – Harvard Business School Press). Esta metodología que durante años hemos aplicado a los equipos de gerentes ayuda a romper los eslabones dañinos de la fraternal cadena perpetua. La primera condición para ser un top team es que se sea un equipo real. Y curiosamente es una condición que, al no ser natural entre hermanos, es sumamente sencilla. Ellos son conscientes de que son una familia y no un equipo, pero voluntariamente se constituyen en equipo. Es decir, deciden adoptar la forma de un equipo para relacionarse en un cierto contexto: el ejercicio de la propiedad del patrimonio común. Eso no quiere decir que la relación familiar se sustituya por la de equipo. Más al contrario, la relación puramente fraternal encuentra ahora un espacio propio ya no invadido por el diálogo sobre el patrimonio, la empresa, el dinero, etc. La segunda condición es que el equipo tenga un propósito común e ilusionante. En los equipos de hermanos el propósito suele tener que ver con la construcción de un legado común que se desea pasar a la 3ª Generación. El hecho de que el propósito del equipo de accionistas familiares no sea evidente y deba ser definido entre todos  facilita a los hermanos a contestar la gran pregunta: ¿para qué queremos seguir juntos? La tercera condición es que los miembros del equipo desarrollaran 5 competencias básicas:
  1. Empatía para comprender lo que no se dice.
  2. Asertividad para no callar por miedo al conflicto y decir sin herir.
  3. Congruencia para decir lo que se piensa y hacer lo que se dice.
  4. Colaboración para trabajar juntos alrededor de una mesa.
  5. Perspectiva para ver toda la foto (empresa, familia, patrimonio…).
La cuarta condición tiene que ver con las normas de conductas y las reglas de reuniones. Un diálogo emocional que muy pocas veces han tenido o que si lo han tenido no ha sido con un facilitador que ayuda a procesar esas emociones y a avanzar. La quinta condición es dotar al equipo de familiares de los recursos que necesita. Sobre todo, información y presupuesto que fortalezca su formalidad. La sexta condición es compromiso con su mejora colectiva como equipo. Aquí, un facilitador tiene la misión de ayudarles a comportarse como compañeros en ese foro. Que se acostumbren a hablarse como miembros del equipo y a decidir como un equipo y a compartir el liderazgo. No a turnárselo ni a rifárselo, sino a compartirlo. Cuanto antes los hermanos comiencen a construir un equipo antes recibirán los beneficios de contar con un espacio con reglas claras para la colaboración mutua y el crecimiento colectivo e individual. No lo dejen para cuando sea demasiado tarde…