Dice el mito a que a los abogados no nos gustan los números. No es cierto. Sí nos gustan, pero ordenaditos. De uno en uno, como en fila india. La prueba es que nos encanta nombrar los artículos de las leyes: “Artículo 34, párrafo 3, de la Sección 1ª, del Título III de la Ley 76/2003”.
Lo que no nos gustan son las matemáticas. Diferenciales, integrales, ecuaciones… donde se mezclan letras, números, signos y símbolos. Eso no nos gusta. Nos suena a orgía numérico-festiva a la que, como siempre, no estamos invitados los abogados.
Yo soy como el resto de mis colegas. Me gustan los números en fila india. Por eso voy a resumir todo lo que sé sobre la empresa familiar en 9 números. Como si fuera la canción “Conteo Regresivo” del salsero Gilberto Santa Rosa, pero pa´lante no pa´tras (o sea, comenzando por el uno).
- Un Mesosistema. La empresa familiar es, en realidad, un sistema de sistemas. Una especie de galaxia compuesta por sistemas solares que interactúan unos con otros. Con planetas, satélites, cometas y asteroides. La Familia, la Empresa, los Órganos de Gobierno, los Accionistas. Las Ramas Familiares y las Generaciones Familiares. El Legado, la Gobernanza, la Sucesión, la Profesionalización y la Cohesión.
- Dos caras de la misma moneda. La empresa familiar y la familia empresaria. Los dividendos y las metas. Los afectos y el ADN.
- Tres grandes diálogos. Cómo está viviendo la Familia. Cómo están funcionando las compañías. Cómo están rindiendo las inversiones.
- Cuatro círculos a los que las personas pueden pertenecer y lo hacen todo más complejo: Familiares – Ejecutivos – Accionistas – Miembros de la Gobernanza. Familiares que son empleados y accionistas. Ejecutivos que son accionistas y familiares. Directores de Junta Directiva que son familiares y ejecutivos. Etcétera.
- Cinco retos esenciales de toda familia empresaria. Diseñar el legado futuro que la familia quiere construir en conjunto. Establecer las normas y órganos de la gobernanza. Gestionar las sucesiones en los liderazgos familiares y corporativos. Profesionalizar las compañías para alcanzar el crecimiento imprescindible. Construir la cohesión familiar y la realización individual.
- Cinco más uno. Los cinco retos esenciales más un reto de método: conformar un equipo de familiares que sean capaces de darle orden y futuro al mesosistema.
- Siete claves para gestionar la sucesión:
- La sucesión siempre es de liderazgos en plural; el poder se puede y se debe compartir.
- El “para qué suceder” es mucho más importante que el “quién sucede a quien”.
- Debe haber un procedimiento formal y transparente de sucesión antes de necesitarlo.
- Hay que gestionar cada sucesión como un proceso de cambio.
- Delegar la búsqueda y la preselección en un experto imparcial facilita el proceso.
- Invertir en la capacitación continua de los familiares es la mejor estrategia para tener buenos sucesores.
- Si no quiere dejar el puesto, dígalo claro y alto.
- Ocho funciones debe cumplir toda familia empresaria.
- Dar una identidad colectiva a sus miembros.
- Definir el propósito común de la familia.
- Garantizar un cierto grado de solidaridad mutua.
- Establecer el grado de intimidad que sus miembros quieran.
- Dar relevancia a todos sus miembros.
- Respetar la independencia individual.
- Establecer un sistema de comunicación asertiva y transparente.
- Permitir el cambio para que la familia pueda adaptarse al entorno.
- Cinco más cuatro. Cinco retos más cuatro círculos.
¡Ya está! Sólo falta ponerle música. Bueno, música y un final…
Si. Un final. Porque estas líneas son algo más que el desagravio numérico de un abogado. Pretenden algo más…
Lo que trato de hacer aquí es quitarle a la gente el miedo a la complejidad de la empresa familiar. Todos los que tenemos algo que ver con las familias empresarias, ya sea desde dentro de ellas o desde sus aledaños (coaches, consultores, asesores, ejecutivos, etc.) somos conscientes de la complejidad del tema. Y esa complejidad echa “pa´tras”. Los miembros de las familias empresarias, aún conscientes de que algo no marcha bien, dudan en como abordar los problemas. Los ejecutivos a los que las empresas familiares les ofrecen un puesto dudan en aceptarlo. Los coaches que son requeridos para ayudar dudan si comprenderán bien esa maraña de relaciones.
Creo que algo que les puede ayudar a todos es poner orden en esa complejidad. Resumirla en 9 números. Eso no hará más fácil abordar los problemas de una empresa familiar pero sí hace más sencillo comprender lo que está pasando y, espero, perderle el miedo a esa complejidad y empezar a disfrutar de ella. Ojalá el 2018 sea el año en que eso suceda.
El verdadero propósito de estas líneas es demostrarle a mi mujer que veo GoT sólo por estrictas razones profesionales. Como estudioso de la Empresa Familiar no me lo puedo perder. A sabiendas de que no lo voy a conseguir por mucho que me empeñe, igual voy a tratar. A ver si de casualidad cuela.
Nadie me podrá negar que GoT va de familias: los Stark, los Lannister, los Targaryen, los Baratheon, etc. Pero además, esas familias son ejemplo viviente (bueno, viviente no exactamente… pero se me entiende) de las 
A pesar del nombre del personaje del título, aviso, no esperen leer acá sobre ningún gurú de la transformación de la empresa familiar. El señor McDonald ha sido batería del grupo musical nicaragüense Llama Viva durante más de 40 años y esto va de equipos de alto rendimiento.
Fue hace como un mes cuando unos amigos me llevaron a ver un concierto tributo a Santana y a Creedence Clearwater Revival. La invitación no dejó de inquietarme. La idea de un grupo de músicos nicas tocando rock & roll me pareció un poco extraña. Tanto, supongo, como le parece a los nicaragüenses la idea de un grupo de españoles tocando rock.
En cualquier caso, disciplinadamente, me apunté al evento dado el entusiasmo de mis amigos (y sobretodo de mi esposa…).
Y me quedé completamente sorprendido. Lo que vi fue un ejemplo de buen hacer musical pero lo que más me sorprendió fue que, en un momento de la actuación, me pregunté a mi mismo: ¡pero quién es el líder de este grupo! Y no me fue fácil responderme.
Primero me pareció que el cantante era el líder. Era uno de los más jóvenes (unos 35 años), ocupaba la posición central del escenario y era el que, como su nombre indica, cantaba más. Sin embargo, en un momento determinado se fue del escenario… O sea, que no era el líder o, por lo menos, no en los momentos en que se iba vaya usted a saber dónde…
Luego supuse que el líder era el guitarrista. Un chico jovencísimo con un virtuosismo asombroso con la guitarra eléctrica. Había momentos en que el chaval brillaba y parecía en que en el escenario sólo estaba él. Pero, después de unas cuantas canciones, lo descarté como líder. La idea de que un joven de 20 años liderara a un grupo de provectos rockeros (jóvenes de más de 50 y de más de 60) que ya llevaban tocando juntos 20 años cuando él nació no me pareció lógica. Además, el chaval, cuando llegaba un momento en que él no tenía que tocar, se lanzaba a su celular. Sospecho que diciéndole a la novia cuánto le quedaba para dejar a sus compañeros y pasar a buscarla.
Mis prejuicios de persona con más de medio siglo hizo que mi apuesta volviera a los músicos más mayores.
Entonces, me sorprendí a mi mismo absorto con el percusionista detrás de los bongos. A pesar de su parecido con el padre del actual líder norcoreano, lo deseché como líder de la banda. Tal vez por más prejuicios míos… ¿bongos y rock y liderazgo y Corea del Norte?
De repente lo tuve claro. Claro!! El bajista. Era la viva imagen de Carlos Santana así que debía ser el líder!! Además, le pillé varias veces dando la entrada y marcando el ritmo para que el joven guitarrista pudiera lucirse sin opacar al resto antes de escribirle a la novia que no, que aún no terminaban de tocar, que le esperara.
Y cuando mis pesquisas en búsqueda del líder de la banda parecían haber terminado, mi vista recaló en otro percusionista. Mayor, con un sombrerito más propio de la Salsa que del Rock. Manejaba una especie de batería eléctrica y unos timbales. Cantaba, dio unas palabras de bienvenida, marcaba el ritmo alternándose con el doble de Santana. ¿Sería él el líder?
A todo esto, tras varias canciones no había ni rastro de Johnny McDonald. Detrás de una batería enorme se sentaba un joven de veintitantos. Magnífico por cierto. Finalmente llego Johnny. Vestido de blanco de pies a cabeza. Prototipo de granadino. El joven le cedió su puesto al frente de la batería. ¿Otro líder? Mi orgullo profesional de catador de talentos ya no lo soportaba más… No daba ni una. Pero lo más sorprendente fue que tras un par de canciones, el joven baterista se sentó junto a Johnny tocaron juntos la enorme batería. Impresionante.
El pianista hizo un solo. Y brilló.
El joven guitarra se marcó un solo. Y brilló.
El doble de Santana brilló haciendo protagonista a su bajo.
El doble de Kim Jong-il brilló con sus bongos.
El señor del gorrito brilló.
Todo el mundo en la banda brilló.
Varias cosas más casi me hacen levantarme e hincarme de rodillas ante la banda:
• Su desempeño conjunto fue excelente. Juntos sonaban de maravilla y mantuvieron a los asistentes de lo más contentos oyéndoles.
• A ellos, a los músicos, se les veía disfrutando como locos, gozando de lo que les unía a pesar de ser tan distintos por edad y por el instrumento que cada uno tocaba.
• Era sorprendente su coordinación. Se notaba que le dedicaban tiempo a los ensayos, a mejorar como grupo.
• Se ayudaban a brillar unos a otros. Colaboraban en vez de competir.
Pero hubo una cosa más. Algo mágico y ritual.
Todos los presentes asistimos, sin saberlo, a un rito perfecto de sucesión. Johnny McDonald escenificó perfectamente lo que debe ser una sucesión generacional. Cuando estaba tocando la batería, se fue echando para un lado y permitió que el joven baterista que comenzó el concierto, se sentara a su lado. Juntos tocaron varias canciones y en una de ellas, Johnny se fue levantando poco a poco, sin dejar de tocar, disfrutando de compartir el mando con su heredero. Hasta que en un momento mágico, sin que la audiencia casi se percatara, Johnny dejó de tocar mientras todo el protagonismo pasó a su sucesor. Y Johnny no desapareció del escenario, se quedó ahí sin estorbar, como diciendo “yo sigo aquí, pero ya no toco, ahora disfruto…”
Todo un ejemplo para los líderes de las familias empresarias y para sus ejecutivos. No vayan a Harvard, Warthon o Babson a aprender cómo se gestiona una sucesión generacional ni como se construye un equipo de alto rendimiento… vayan a la mágica Managua y con un Flor de Caña en la mano disfrútenlo en vivo y en directo. 
Esa combinación de puntos cardinales da como resultado 8 funciones críticas que toda Junta Directiva debe desarrollar.
Noreste (NE): Largo Plazo / Externo.
Las posibles combinaciones son, ni más ni menos, 15.
Algunos tienen la suerte de ser sólo una cosa (sólo familiar, sólo empleado, sólo accionista o sólo miembro del gobierno corporativo). Ejecutivos no familiares, accionistas minoritarios, familiares sin acciones ni otras responsabilidades, etc.
Otros no tienen tanta suerte y su vida se empieza a complicar porque tienen dos roles. Son familiares y empleados. Accionistas y familiares. Consejeros y familiares.
Y los que tienen realmente “mala suerte” son los que son tres o cuatro cosas a la vez. Por ejemplo, el miembro de la familia que es accionista y ejecutivo de alguna compañía de la Familia. O el familiar que es empleado y está en la junta directiva representando acciones que no son suyas. O, el caso más extremo, el familiar accionista que es ejecutivo y consejero al mismo tiempo.
¿Por qué hablo de “mala suerte”? Porque esas situaciones requieren un gran esfuerzo individual para poder manejar adecuadamente esa confluencia de roles.
Cuando un hijo, que es accionista y ejecutivo de la empresa familiar, habla con su padre que, a su vez, es el accionista mayoritario y preside la junta directiva hay cosas admisibles o no, dependiendo desde el círculo del que le hable.
Como hijo tal vez sea admisible enfadarse con su padre o recriminarle algo. Incluso que la conversación pueda subir de tono. Y viceversa. Pero como ejecutivo presentando los resultados del mes al Presidente de la Junta Directiva, ya no es admisible ni tolerable una conversación en esos términos.
Si ambos son accionistas son, por definición, iguales en su rol de propietarios y tienen derechos y obligaciones similares definidas por la ley y por las normas societarias. Disentir es uno de esos derechos. No será lógico, en ese momento, que el padre le reclame respeto u obediencia o asuma como una traición personal el no compartir en público un planteamiento sobre la estrategia de crecimiento de la organización.
¿Qué síntomas tiene esta especie de esquizofrenia organizativa? Pues algunos bastantes parecidos a la esquizofrenia médica.
Creerme lo que no soy (percepción distorsionada de uno mismo).
Ser hijo de accionista y estar seguro de que en el futuro lo seré, no es lo mismo que ser accionista hoy. Mis derechos y obligaciones no son las mismas. Así que invocar esos derechos sin tenerlos es una trampa que trae confusión sobre la legitimidad de quien tiene que decidir temas de la propiedad.
Otro ejemplo. Ser el líder de una familia de 3ª generación no es lo mismo que ser el fundador. No nos podemos comportar igual porque el patrimonio que administramos no lo creamos nosotros y, desde que nos fue entregado, tenemos co-propietarios que tienen derecho a opinar y a estar informados con trasparencia.
Brincar de rol en rol cuando me conviene (doble personalidad).
Si, por ejemplo, estoy teniendo un debate de tú a tú con un ejecutivo que es mi par en el Comité Ejecutivo no es justo que para “salirme con la mía” esgrima mi condición de familiar o accionista diciendo perlas tales como “pensar así es muy fácil cuando no se trata del dinero de tu familia…”
Y viceversa, si estoy teniendo una conversación con familiares no puedo esgrimir mi condición de profesional para decirles que su opinión no vale tanto como la nuestra porque “no tienen experiencia en grandes organizaciones” o “no comprenden el negocio”.
Emocionar lo racional y racionalizar lo emocional (alteraciones del pensamiento y lenguaje).
Si estoy teniendo un debate profesional es legítimo traer a colación las emociones que me generan pero… lo que no es útil es “emocionar lo racional” es decir, vender como racionales posiciones o argumentos que, en el fondo, son emocionales y tratar de enmascararlos con pseudo argumentos racionales. Ni viceversa. Tratar de racionalizar aspectos que son puramente emocionales o, aún peor, subestimar como “indebido” hablar de emociones.
Creer que tengo la razón (delirios y creencias falsas).
Todos tenemos creencias. Todos las consideramos acertadas. La patología organizativa no consiste en eso sino en asumir que no puedo estar equivocado y, por tanto, que no merece la pena escuchar otros planteamientos. Y, sobre todo, pensar en las creencias en términos de verdad o mentira en vez de cuestionarnos si esas creencias nos limitan o expanden nuestra capacidad colectiva de decisión y de acción.
Mi hermana Nona colabora con una ONG llamada Solidarios para el Desarrollo que, entre otras cosas, organiza visitas por Madrid con personas con esta condición. Ahora acaban de fundar un blog muy interesante de estupendos relatos cortos: 
Parece ser que mi hijos le han tomado el gusto a preguntarme temas difíciles cuando menos me lo espero. Si siguen así, no voy a tener mas remedio que comprarles la PlayStation 4 para que me den respiro.
Ahora la pregunta ha sido ¿qué está pasando en el PSOE? Hubiera preferido que me preguntaran sobre el sexo. Esa me la sé. Pero parece que llego tarde y de eso ya saben (espero que sólo la teoría).
Esta vez fue cuando estábamos viendo las noticias de la televisión española internacional y nos enteramos de que Pedro Sánchez, Secretario General del PSOE, había dimitido después de una reunión de la Comisión Ejecutiva del partido.
Yo había estado toda la semana fuera trabajando y durmiendo en hoteles sin noticias de España y la actualidad que traía en la cabeza era el debate entre Trump y Hilary.
Aunque vivo en Centroamérica desde hace años todos los días veo el telediario español. A veces, hasta 3 veces. Y a veces, hasta el parte meteorológico. Si, así es. Estoy en Managua atento a ver si llueve en Albacete. Pero esa es otra historia.
Lo que quiero decir es que cuando me hicieron la pregunta yo me estaba topando con la noticia y no iba preparado. Y pensé… ahí vamos otra vez. ¿Qué les digo yo? Como buen consultor, el instinto me dijo: “haz una introducción para darles contexto… y para ganar tiempo a ver si se te ocurre algo mejor que la última vez”.
