El 6 de diciembre de 2018, se cumplen 40 años del referéndum por el que el pueblo español aprobó su actual constitución. Siempre he creído que el proceso constituyente del 78 y la transición española a la democracia era un hecho histórico plagado de enseñanzas para las familias empresarias de cualquier parte del mundo. El debate que hoy se ha instalado en la sociedad española sobre la reforma de esa constitución creo que añade más enseñanzas.
Veamos algunos de esos aprendizajes que, siendo niño, me dejó ese proceso.
- El Miedo y la Ilusión.
La constitución del 78 es hija de dos emociones: el miedo y la ilusión.
El miedo a que la guerra civil española se volviera a reproducir. Hoy es muy difícil conectarse con ese miedo, con esa emoción. Pero quienes vivimos esa época lo sentíamos, casi lo palpábamos, en los recuerdos, las miradas y los gestos de nuestros padres y abuelos. El miedo al dolor, a la injusticia y a la muerte hizo que la mayoría de la sociedad española llegara a un primer acuerdo que nunca se escribió en ningún papel pero que fue el más fuerte de todos los acuerdos: “hay que llegar a un acuerdo cueste lo que cueste para no matarnos entre nosotros”.
El miedo es necesario para producir cambios importantes. En las sociedades y en las familias. Las familias empresarias no acometen cambios trascendentales si no sienten una cierta dosis de miedo. Miedo al abismo después de la muerte de un líder fuerte, miedo a la ruptura de la familia, miedo al enfrentamiento entre ramas o personas de la familia. Algo muy parecido a lo que pasa en un país.
Pero el miedo es sólo una parte de la ecuación. La otra mitad es la ilusión. El miedo sin ilusión paraliza. El miedo con ilusión moviliza. Recuerdo esa época como un tiempo de ilusión. Ilusión de los exiliados por volver a España. Ilusión de los pensadores por la libertad de opinión. Ilusión de los empresarios por salir al mundo. Ilusión de la gente por poder participar en la construcción del futuro.
Otra gran lección para las familias empresarias. Si los miembros de la familia no tienen ilusión por el futuro común, la familia no tiene mucho futuro.
- Legado Común.
Nuestros padres, abuelos, tíos y hermanos mayores nos quisieron dejar un legado nuevo. Conscientes de lo que heredaron decidieron dejarnos dos cosas fundamentales: democracia y paz.
Las emociones construyeron los conceptos.
El miedo a la guerra hizo que la paz fuera un objetivo común. Una línea roja para cualquiera que participara en el proceso.
La ilusión por el futuro hizo que la democracia fuera el otro gran objetivo común.
De una u otra manera, para que un cambio trascendental suceda debe haberse contestado la pregunta casi mágica del “para qué”. En los años 70 en España ese para qué era para vivir en paz y en democracia.
En las familias empresarias pasa igual. Siempre insisto en que, en las sucesiones, lo más importante no es quien sucede a quien sino para qué se sucede al anterior. La gran enseñanza de la transición española es que el proceso de construcción de un nuevo legado puede partir de tan sólo dos objetivos comunes. Objetivos muy concretos y etéreos a la vez. Difícilmente definibles en palabras pero muy fácilmente comprobables en la realidad: la paz y la democracia.
- La Aceptación y la Renuncia.
Otro gran aprendizaje es que el proceso es igual de importante que los objetivos. El proceso de construcción de la Constitución fue una combinación de aceptación y renuncia. Aceptación dela existencia del otro y de que sus postulados merecían, como mínimo, un análisis y un debate. Y renuncia a los propios postulados entendidos como única solución posible. Eso hizo posible el “consenso”. Una palabra talismán que se nos tatuó en la piel a todos los que vivimos esa época.
El consenso significaba que para llegar a un acuerdo todos debían ceder algo. Y algo trascendental para cada uno. Y así fue. Ejemplos de cesiones fundamentales por las dos Españas fueron la propia concepción del Estado. La Derecha renunció a su visión de la unidad de España y aceptó una fórmula cuasi federal: la organización territorial en comunidades autónomas. La Izquierda renunció a la república como forma del Estado y aceptó la monarquía.
Pero, por supuesto, los grandes objetivos comunes (paz y democracia) servían para marcar los límites de lo que sí se podía aceptar y de lo que no.
La transición española, al igual que otros procesos de paz tras guerras civiles, le deben demostrar a las familias empresarias que las opiniones nunca son tan opuestas como para que las discrepancias sean insalvables. Insisto… siempre que se comparta la ilusión por la construcción de un legado conjunto y haya grandes objetivos comunes.
- Legitimidad y Sostenibilidad.
El proceso constituyente español inició años antes cuando unos pocos, dentro del régimen franquista, empezaron a diseñar “el día después” a la muerte de Franco. De ahí surgió la insólita Ley para la Reforma Política aprobada el 18 de noviembre de 1976 por las cortes del anterior régimen. Digo insólita porque el 81% de los procuradores en cortes (especie de diputados franquistas) votaron por hacerse el “harakiri” político. Es decir, ajustándose al marco legal franquista, los propios franquistas desmontaba el franquismo y daban paso a la convocatoria de elecciones democráticas.
Pero no acabó ahí el empeño por poner bases sólidas para la legitimidad de lo que vendría después. A la legitimidad de la legalidad vigente (franquista) se quiso sumar la legitimidad democrática y, por eso, la Ley para la Reforma Política se sometió a referéndum el 15 de diciembre de 1976. Trece meses después de la muerte de Franco, el pueblo español votó por la paz y por la democracia. Y no fue cualquier votación. Participó el 77% del censo y los votos a favor fueron el 94,17%.
Creo que aquí hay otro aprendizaje crucial. Cualquier cambio trascendental en un grupo humano debe hacerse con legitimidad si se quiere que sea sostenible. Si se apoyan en la legitimidad vigente, la sostenibilidad se hace más fácil. No hay vencedores ni vencidos. Los cambios mediante revoluciones requieren de la construcción de un andamiaje para apuntalar la legitimidad revolucionaria y, por supuesto, hay vencedores y “contrarrevolucionarios”. A larga, los cambios se caen o sólo se sostienen por la imposición de la violencia. En las familias empresarias, también.
- Liderazgos Valientes.
Los cambios que suponen una transformación del status quo requieren de liderazgos valientes. Líderes, en plural, que defiendan las distintas posiciones pero, sobre todo, con la valentía suficiente para decirle a su propia gente lo que no quieren oír o entender. Para defender no tanto lo que hay que conseguir como a lo que se tiene que renunciar para conseguir el fin común.
La transición española está plagada de estos líderes. Líderes que lideraron a los suyos, no contra los otros. Hubo líderes de todas las renuncias: de los franquistas, del Ejército, de los comunistas, de los socialistas, de los conservadores, de los vascos y catalanes, de los gallegos y andaluces, de los canarios y castellanos. También de los empresarios y de los sindicatos. Muchos que se arriesgaron a decirles a los suyos: “tenemos que ceder en esto para que haya paz y democracia”.
Hubo otros líderes que decidieron que sus causas eran tan sacro santas que no admitían ninguna renuncia. Fueron los líderes que estuvieron dispuestos a sacrificar la paz y la democracia e imponer sus ideas por la violencia. Las familias de los cientos de víctimas lideraron la renuncia a la venganza.
Hoy, el debate sobre la reforma de la Constitución, se me hace incompleto.
Nos falta miedo. Damos por hecho que, pidamos lo que pidamos, no corremos riesgo; así que no hay porque renunciar a nada de lo que pedimos.
Nos falta ilusión. No tenemos ganas de construir nada con el contrario. Pareciera que sólo queremos que el contrario desaparezca.
Nos falta respeto por la legitimidad. Queremos lo que queremos ya. Sin trámites. Sin discusión. Sólo que nuestra última publicación en Facebook haga que los otros se rindan, o se vayan, o cambien, o desaparezcan de nuestra vida.
Nos faltan líderes valientes. De los que nos digan lo que no queremos oír o entender. De los que nos hablen de lo que nos toca ceder.
¿Y en su familia empresaria? ¿Alguien quiere hacer un cambio profundo?. ¿Hay algo de miedo e ilusión sobre ese cambio? Ojalá si.
María Andrea Hernández es la Directora del Centro di Terapia Strategica de Colombia adscrito al instituto del mismo nombre de Arezzo (Italia) fundado por el Prof. Giorgio Nardone, uno de los psicoterapeutas más influyentes hoy en día. Mi motivo principal para ir a Bogotá era recibir de María Andrea dos de sus seminarios: uno sobre Problem Solving y otro sobre Modelos de Familia. Ambos desde la perspectiva de la corriente de la Terapia Breve Estratégica que, por su pragmatismo, me interesa especialmente.
Mi segundo hallazgo fue Julia Elvira Ulloa. Mi buen amigo Sigfredo Valle me la había presentado virtualmente hacía tiempo diciéndome de ella: “su nombre es Julia, con S de Señora”. Todos mis amigos ex Unilever la conocían y admiraban y me hablaban maravillas de ella. Así que, por fin, la conocí en persona. Ella me llevó a la Asociación Colombiana de Exportadores de Flores (ASOCOLFLORES) donde tuvimos un desayuno con diez familias empresarias del sector a las que les hablé del mesosistema familiar-empresarial y sus retos. Interesantísima experiencia con un sector pujante y responsable de la economía colombiana que agrupa a familias comprometidas con la excelencia y la sostenibilidad.
La tercera mujer de esta historia no es colombiana. Es salvadoreña. Es Florence Frech, una joven empresaria que está impulsando en Colombia una nueva empresa llamada Puntos Leal (mucho más que una app y una tarjeta de fidelidad de clientes). Florence es todo lo contrario al manido e injusto tópico que le han encasquetado a los millennials. Ella es una de las personas con mayor potencial que he conocido en mis más de 25 años de experiencia profesional. Emprendedora, analítica, inspiradora, sagaz y generosa.
La cuarta mujer de esta historia es la mía. Leyla, mi esposa.
La semana pasada, ha sido publicado mi primer libro «Empresa Familiar: La Alquimia del Legado», el cual escribí queriendo que este se convierta en una guía práctica para producir cambios en la empresa familiar y en la familia empresaria. Para ello aporta, espero, marcos conceptuales claros y sencillos para diseñar y ejecutar procesos de cambio.
Está dirigido a líderes de familias empresarias, a consultores de empresa familiar y a los profesionales que interactúan con este «mesosistema» complejo y apasionante.
El libro recorre los seis retos de las familias empresarias y presenta ejemplos reales para comprenderlos y pasos concretos a dar para afrontarlos. También ofrece ejercicios prácticos que el lector podrá hacer a medida que lee el libro para aplicar lo leído a su caso particular.
El verdadero propósito de estas líneas es demostrarle a mi mujer que veo GoT sólo por estrictas razones profesionales. Como estudioso de la Empresa Familiar no me lo puedo perder. A sabiendas de que no lo voy a conseguir por mucho que me empeñe, igual voy a tratar. A ver si de casualidad cuela.
Nadie me podrá negar que GoT va de familias: los Stark, los Lannister, los Targaryen, los Baratheon, etc. Pero además, esas familias son ejemplo viviente (bueno, viviente no exactamente… pero se me entiende) de las 
A pesar del nombre del personaje del título, aviso, no esperen leer acá sobre ningún gurú de la transformación de la empresa familiar. El señor McDonald ha sido batería del grupo musical nicaragüense Llama Viva durante más de 40 años y esto va de equipos de alto rendimiento.
Fue hace como un mes cuando unos amigos me llevaron a ver un concierto tributo a Santana y a Creedence Clearwater Revival. La invitación no dejó de inquietarme. La idea de un grupo de músicos nicas tocando rock & roll me pareció un poco extraña. Tanto, supongo, como le parece a los nicaragüenses la idea de un grupo de españoles tocando rock.
En cualquier caso, disciplinadamente, me apunté al evento dado el entusiasmo de mis amigos (y sobretodo de mi esposa…).
Y me quedé completamente sorprendido. Lo que vi fue un ejemplo de buen hacer musical pero lo que más me sorprendió fue que, en un momento de la actuación, me pregunté a mi mismo: ¡pero quién es el líder de este grupo! Y no me fue fácil responderme.
Primero me pareció que el cantante era el líder. Era uno de los más jóvenes (unos 35 años), ocupaba la posición central del escenario y era el que, como su nombre indica, cantaba más. Sin embargo, en un momento determinado se fue del escenario… O sea, que no era el líder o, por lo menos, no en los momentos en que se iba vaya usted a saber dónde…
Luego supuse que el líder era el guitarrista. Un chico jovencísimo con un virtuosismo asombroso con la guitarra eléctrica. Había momentos en que el chaval brillaba y parecía en que en el escenario sólo estaba él. Pero, después de unas cuantas canciones, lo descarté como líder. La idea de que un joven de 20 años liderara a un grupo de provectos rockeros (jóvenes de más de 50 y de más de 60) que ya llevaban tocando juntos 20 años cuando él nació no me pareció lógica. Además, el chaval, cuando llegaba un momento en que él no tenía que tocar, se lanzaba a su celular. Sospecho que diciéndole a la novia cuánto le quedaba para dejar a sus compañeros y pasar a buscarla.
Mis prejuicios de persona con más de medio siglo hizo que mi apuesta volviera a los músicos más mayores.
Entonces, me sorprendí a mi mismo absorto con el percusionista detrás de los bongos. A pesar de su parecido con el padre del actual líder norcoreano, lo deseché como líder de la banda. Tal vez por más prejuicios míos… ¿bongos y rock y liderazgo y Corea del Norte?
De repente lo tuve claro. Claro!! El bajista. Era la viva imagen de Carlos Santana así que debía ser el líder!! Además, le pillé varias veces dando la entrada y marcando el ritmo para que el joven guitarrista pudiera lucirse sin opacar al resto antes de escribirle a la novia que no, que aún no terminaban de tocar, que le esperara.
Y cuando mis pesquisas en búsqueda del líder de la banda parecían haber terminado, mi vista recaló en otro percusionista. Mayor, con un sombrerito más propio de la Salsa que del Rock. Manejaba una especie de batería eléctrica y unos timbales. Cantaba, dio unas palabras de bienvenida, marcaba el ritmo alternándose con el doble de Santana. ¿Sería él el líder?
A todo esto, tras varias canciones no había ni rastro de Johnny McDonald. Detrás de una batería enorme se sentaba un joven de veintitantos. Magnífico por cierto. Finalmente llego Johnny. Vestido de blanco de pies a cabeza. Prototipo de granadino. El joven le cedió su puesto al frente de la batería. ¿Otro líder? Mi orgullo profesional de catador de talentos ya no lo soportaba más… No daba ni una. Pero lo más sorprendente fue que tras un par de canciones, el joven baterista se sentó junto a Johnny tocaron juntos la enorme batería. Impresionante.
El pianista hizo un solo. Y brilló.
El joven guitarra se marcó un solo. Y brilló.
El doble de Santana brilló haciendo protagonista a su bajo.
El doble de Kim Jong-il brilló con sus bongos.
El señor del gorrito brilló.
Todo el mundo en la banda brilló.
Varias cosas más casi me hacen levantarme e hincarme de rodillas ante la banda:
• Su desempeño conjunto fue excelente. Juntos sonaban de maravilla y mantuvieron a los asistentes de lo más contentos oyéndoles.
• A ellos, a los músicos, se les veía disfrutando como locos, gozando de lo que les unía a pesar de ser tan distintos por edad y por el instrumento que cada uno tocaba.
• Era sorprendente su coordinación. Se notaba que le dedicaban tiempo a los ensayos, a mejorar como grupo.
• Se ayudaban a brillar unos a otros. Colaboraban en vez de competir.
Pero hubo una cosa más. Algo mágico y ritual.
Todos los presentes asistimos, sin saberlo, a un rito perfecto de sucesión. Johnny McDonald escenificó perfectamente lo que debe ser una sucesión generacional. Cuando estaba tocando la batería, se fue echando para un lado y permitió que el joven baterista que comenzó el concierto, se sentara a su lado. Juntos tocaron varias canciones y en una de ellas, Johnny se fue levantando poco a poco, sin dejar de tocar, disfrutando de compartir el mando con su heredero. Hasta que en un momento mágico, sin que la audiencia casi se percatara, Johnny dejó de tocar mientras todo el protagonismo pasó a su sucesor. Y Johnny no desapareció del escenario, se quedó ahí sin estorbar, como diciendo “yo sigo aquí, pero ya no toco, ahora disfruto…”
Todo un ejemplo para los líderes de las familias empresarias y para sus ejecutivos. No vayan a Harvard, Warthon o Babson a aprender cómo se gestiona una sucesión generacional ni como se construye un equipo de alto rendimiento… vayan a la mágica Managua y con un Flor de Caña en la mano disfrútenlo en vivo y en directo.