Fundamentos de Fundaciones

Hace poco tuve el placer de asistir en Nueva York a la cena de gala de Glasswing, la fundación que impulsan Celina de Sola y su hermano Diego. Fue una cena para recaudar fondos para su presupuesto de operaciones. El evento tuvo la calidad y la calidez que la Familia de Sola pone siempre en todo lo que hacen. Pero, a la vez, asistir a la cena de gala, también me hizo reflexionar acerca de la importancia que las Fundaciones tienen para las Familias Empresarias. No cabe duda que estas instituciones son una parte importante pero, por su propia variedad, creo que hay una cierta confusión sobre su gestión. El primer aspecto que suele ser confuso es su propia esencia. En principio, las fundaciones familiares son iniciativas que surgen de la familia y que pueden coexistir o no con fundaciones empresariales. Pero si nacen como iniciativas de la Familia Empresaria debería estar en el ámbito de la Familia y no de los Negocios. Es decir, su gestión, impulso y finalidad debería responder a los intereses y sensibilidad de la Familia. Sin embargo, creo que hay tres elementos que han propiciado una cierta confusión.

1. La gran relevancia que ha tenido la RSC (responsabilidad social corporativa) en los últimos años ha generado en bastantes Familias Empresarias la duda de si las Fundaciones son o no (o deberían serlo) parte de las iniciativas de RSE de las empresas propiedad de la Familia.
2. El hecho de que la financiación de esas fundaciones haya venido en muchos casos directamente desde las empresas y no desde las familias ha abonado el campo para la confusión. Si la empresa paga el presupuesto de la fundación ¿no debe ser dirigida o supervisada por la Empresa?
3. Las empresas suelen prestarles servicio a la estructuras de las fundaciones (recursos humanos, contabilidad, etc.) lo que, de alguna manera, añade zona grises a la relación entre empresa y fundación.

Esa confusión, cuando ocurre, tiene consecuencias negativas en el funcionamiento de las fundaciones. La falta de claridad sobre su esencia repercute en falta de claridad sobre los órganos de gobierno a quienes corresponde tomar (o intervenir) en las decisiones clave. Por ejemplo, si no se tiene clara la independencia de fines de la fundación frente a la empresa las juntas directivas de las empresas pueden tener la tentación (más o menos inconsciente) de decidir asuntos de la fundación, o tratar de hacerlo o criticar ciertas decisiones. O, por el contrario, la fundación puede tener la tentación de tratar de definir o articular o auditar las políticas de responsabilidad social de los negocios. Otro efecto negativo de esa falta de claridad se aprecia, a veces, en los programas de las fundaciones. Una cosa es que los programas de las fundaciones no debieran perjudicar la operación del negocio y otra, muy distinta, es que la naturaleza de la Empresa deba definir qué tipo de programas debe hacer la Fundación. Personalmente, creo que la RSC está claramente en el ámbito de la Empresa y, ya sea ésta familiar o no, debe ser un tema prioritario cuyo gobierno y liderazgo le corresponde a las Juntas Directivas y a los Equipos Ejecutivos de las empresas, no a los órganos de la Familia. Por el contrario, las fundaciones familiares son o deben ser iniciativas de expresión de la solidaridad de la Familia con la Sociedad y, por eso mismo, deben regirse por los órganos de gobierno de las Familias y no de las empresas. Si se admite la división que acabo de proponer el resto de temas son más fáciles de resolver. En este esquema, las empresas o los negocios de la Familia pueden ser entes financiadores de la fundación. ¿Cuándo? Cuando así lo quieran los accionistas de la empresa: la Familia. Lo único con lo que hay que tener cuidado es que ese “gasto” (la aportación de dinero y/o la aportación de servicios) se refleje contablemente de forma adecuada y se excluya de la evaluación de desempeño del CEO de la empresa (igual que pasa con los impuestos o con los dividendos). Y esto puede tener aspectos sumamente positivos para ambas estructuras. En primer lugar, la empresa puede tener claridad sobre el impacto a medio y largo plazo de esa obligación de financiamiento. Además, puede evidenciar su impacto en la sostenibilidad misma de su operación y puede proponer esquemas en que su aportación se ajuste a la marcha del negocio o, incluso, vaya disminuyendo con el tiempo. Eso a su vez, hace posible que la fundación defina claramente sus fuentes de financiamiento y que éstas no se limiten a un único “proveedor de fondos”. Pero sobre todo hace que haya independencia y respeto mutuo entre ambas estructuras. Sin embargo, mi propuesta de “mutua independencia de finalidad y gestión” (ya hemos visto que no siempre es posible la independencia financiera) no quiere decir que ambas estructuras no deban comunicarse y coordinarse. Pero desde el respeto mutuo a sus propias naturalezas. ¿En qué temas debiera darse una comunicación franca y coordinación? En primer lugar, en que ambas deben tener filosofías no iguales pero sí coherentes. No es posible que la fundación desarrolle programas que entorpezcan o dificulten la operación de la empresa. Ni es posible que la empresa no ejecute con seriedad su estrategia de RSC y, por ejemplo, no fomente el trato digno a sus empleados o no respete a sus clientes o no haga un esfuerzo sistemático y radical en mejorar la seguridad industrial en sus instalaciones. Glasswing es un ejemplo interesante que ayuda a entender la diferenciación que estoy proponiendo precisamente porque no tiene una empresa detrás. Es una fundación que se nutre de fondos de empresas con las que colabora. Y, aún más interesante, es el hecho de que Glasswing tiene programas que ayudan a las empresas a ejercer sus propios programas de RSE y de voluntariado de sus colaboradores. La dicha fundación ayuda a diseñar programas de voluntariado en las empresas privadas. Las empresas privadas aportan fondos que sufragan esos programas y la diferenciación entre Empresa y Familia está clara porque las empresas no pertenecen a la familia que impulsa Glasswing. He ahí un modelo.